Year 3 - Week 41
ISSN 2603 - 9931
En las primeras horas del día del 16 de enero de 2013, la planta gasística de In Amenas, en Argelia, gestionada por Joint Venture, una empresa noruega con capital de Statoil, BP y Sonatrach, sufre un ataque terrorista. A lo largo de las siguiente cuatro horas más de 2000 personas serían evacuadas de Argelia en cuarenta y cuatro vuelos fletados por Joint Venture. Statoil, como principal compañía en el consorcio, movilizó a más de 350 personas para la gestión de un incidente sin precedentes en el mundo de las infraestructuras críticas con implantación internacional. Este es un claro caso, como mencionábamos en la primera parte de este artículo, de instalaciones de producción ubicadas en el extranjero en entornos inestables, mientras su sede e instalaciones operativas se hallan en un entorno seguro en occidente. Mientras que la respuesta a emergencias en éstas se produce en un entorno controlado con capacidades de reacción casi inmediatas, los riesgos, amenazas y emergencias producidos en las primeras conllevan consideraciones vinculadas al territorio, la geopolítica y geoestrategia local, intereses extranjeros en la zona e incluso el perfil de trabajadores –locales y/o expatriados, así como la posibilidad de convertirse en “insider threats” o amenazas internas dentro de la propia organización, no detectadas hasta el momento de producirse el ataque).
Una vez iniciado el incidente y tras el fallo por diversos motivos de las medidas de seguridad y disuasión, debemos analizar la capacidad de respuesta de la organización. Siguiendo el esquema propuesto en la primera entrega de este artículo, analizaremos el desarrollo en la gestión del incidente en In Amenas.
1.- Notificación del incidente. El incidente se produjo pocos minutos antes de la notificación. A las 05:49 los terroristas efectuaron los primeros disparos contra el vehículo del puesto de control. El enlace de seguridad de In Amenas notifica en tiempo real que la instalación está siendo atacada a la sede de Joint Venture en Hassi Messaoud en la propia Argelia. Para las 6:13 el equipo de gestión ya había notificado el ataque al ejército argelino, quienes ya estaban al tanto del ataque y habían iniciado la respuesta. Paralelamente a las 05:50 un miembro de Statoil fue inicialmente notificado en su casa de Argel, y para las 07:10 ya había activado el equipo de respuesta en la capital y contactado con la embajada noruega. La primera notificación en la sede noruega de Statoil en Stavanger del incidente tuvo lugar a las 06:18, mediante un funcionario adscrito a Joint Venture que estaba escondido en el área de operaciones en In Amenas durante el ataque terrorista, llamada que no pasó por la Línea 1 -el puesto de gestión en Hassi Messaoud-, que solo estableció contacto con la sede minutos más tarde notificando un ataque en las instalaciones de In Amenas sin detalles ni alcance claros. Stavanger, establecido como Línea 3, tuvo su primera reunión con la Línea 2 de Argel a las 7:25. El director de la compañía, de viaje en Extremo Oriente, regresó a noruega, uniéndose a la sala de gestión de crisis a las 00:17 del 17 de enero. En aproximadamente una hora y treinta y cinco minutos se había activado el dispositivo de gestión de emergencias a nivel local, regional e internacional. Sin embargo, las noticias fueron confusas durante buena parte del incidente, debido a que la fuente de información estaba limitada en In Amenas por el transcurso del propio incidente.
2.- Movilización del equipo de gestión de incidentes. Considerando si el equipo está en el mismo lugar del incidente o alejado, el caso de In Amenas, donde la gestión de crisis debía coordinar el nivel local (In Amenas) con el regional (Hassi Messaoud y Argel) y el internacional (Stavanger). La movilización inicial priorizó garantizar la seguridad de los empleados de Joint Venture como consorcio de empresas, averiguar lo que estaba sucediendo en la planta de In Amenas –salón y zona de producción, donde estaba focalizado el ataque-, establecer la lista de personas en las instalaciones, garantizar la seguridad de otras instalaciones de Joint Venture y poner en marcha el aparato médico y logístico de respuesta. Como sucede con frecuencia en estos casos, uno de los principales problemas en la gestión es la ausencia de información fidedigna y contrastada, llegando a las diversas líneas por diversos canales y de forma fragmentada por parte de los que habían escapado, víctimas escondidas o que habían sido tomadas como rehenes; esta información más aquella con la que ya se disponía como planos, plantillas de trabajadores, equipos y su disposición, sistemas de seguridad física y humana, etcétera, resultó clave a la hora de gestionar el incidente desde los tres niveles fijados.
3.- Determinar cuáles son los actores involucrados. Derivado de los problemas para obtener información fidedigna y completa durante el incidente, averiguar quiénes estaban llevando a cabo el ataque, en qué consistía el mismo y sobre qué parte específica de las instalaciones se convirtió en una tarea ardua. La configuración de las medidas de seguridad en la planta gasística partía de la base de que el exterior de la misma sería protegido por los militares, cosa que no sucedió, por lo que penetrada la primera línea de defensa y ante la falta de prevención ante ataques de estas características, la segunda línea fue fácil de quebrar. No fue hasta casi tres horas más tarde de iniciarse el ataque cuando empezó a parecer claro que se trataba de un secuestro masivo, momento en el cual la Línea 3 de gestión, en Stavanger, transfirió el mecanismo de gestión por parte de la gestión al equipo de respuesta ante incidentes de secuestro. Los terroristas formaban un comando de unos treinta individuos con conocimiento de las instalaciones, factor necesario para poder manejar a los rehenes, que el 17 de enero fueron trasladados en coches del salón a la zona de producción. Todo ello parece indicativo de que habían contado con algún tipo de información desde el interior de las instalaciones que contribuyó a elaborar el plan de ataque. Sensu contrario y por parte del equipo de gestión de la emergencia, mientras que la línea 3 (Stavanger) coordinó efectivamente la gestión del incidente con el apoyo de negociadores y asesores profesionales en materia de secuestros internacionales, el fallo vino en las Líneas 1 (Hassi Messaoud) y 2 (Argel), donde sus gestores carecían de formación adecuada en gestión de este tipo de incidentes, nunca habían previsto su ocurrencia a pesar del auge de los movimientos jihadistas en el sur de Argelia, y sin embargo fueron los primeros en recibir comunicaciones tanto de los rehenes como de los terroristas, sin poder gestionarlas salvo de modo ad hoc.
4.- Coordinación entre el equipo de gestión de crisis y otros actores. Los terroristas utilizaron a los rehenes para contactar con sus respectivos gobiernos y empresas, con la intención de maximizar la presión sobre el gobierno argelino en la liberación de presos, lo cual incrementó los problemas de coordinación entre las diversas partes afectadas y la definición de un plan conjunto de acción. Pese a que parte de la cadena de gestión carecía de formación, la presencia en la Línea 3 de expertos en este tipo de incidentes y la cooperación con embajadas y fuerzas policiales como la noruego mejoró la calidad de la respuesta, en un contexto donde las fuerzas armadas argelinas se vieron sobrepasadas. Otro equipo de apoyo se estableció en las afueras de Londres coordinando al conjunto de empresas involucradas. Se multiplicaron los canales de comunicación con mensajes de texto, llamadas telefónicas a Londres, Stavanger o Argel por secuestradores y víctimas y se mantuvo la comunicación entre los equipos de evacuación y el contacto entre los directores de las distintas empresas. Sin embargo, se carecía, por ejemplo, de un canal unificado de comunicación que las víctimas pudieran utilizar para mantener el contacto con la organización.
Respecto a la gestión de la información, Statoil asumió una postura de control de la información ante detalles poco claros pero que indicaban alto número de bajas y una situación que podía prolongarse en el tiempo. Se inició la búsqueda de supervivientes en hospitales o junto al ejército argelino en el rescate en el desierto. Los nombres de los desaparecidos se hicieron públicos el día 20 de enero, tras haber informado previamente a las familias. El apoyo a las familias y su puntual información fue una de las prioridades de la organización, realizando un ejercicio de alerta temprana sobre las historias que podían saltar a los medios de comunicación y contando con asesores para contactar con los periodistas, desmentir rumores y precisar y contrastar la información antes de su publicación y de que llegase a las familias, que fueron centralizadas en un hotel del Aeropuerto Scandic, en Bergen, hasta el día 24, cuando la evacuación a Londres y repatriación a Noruega había concluido.
5.- Evacuación. Una vez comprobado que la crisis absorbía toda la capacidad de gestión del equipo, se activó de forma altamente eficiente el sistema de evacuación del personal no afectado directamente por el incidente en previsión de que un segundo ataque, incidente o crisis se produjese de forma simultánea en alguna otra de las instalaciones de Joint Venture sin poder darle respuesta. Se estableció un segundo equipo de gestión de incidentes en Hassi Messaoud para gestionar la evacuación a través de los campos de gas del sur y de la propia In Amenas a In Salah, ciudad del centro de Argelia desde donde se distribuiría la evacuación, que se inició formalmente a las 20h del miércoles 16 de enero. Se hubo de resolver problemas como disponibilidad de aviones en un país donde las infraestructuras aeroportuarias no estaban preparadas para asumir un flujo de vuelos y pasajeros tan elevado en tan breve espacio de tiempo, autorizaciones de aterrizaje, longitud de pistas, horas de piloto y listas exactas de evacuados, que hasta el último instante resultaron ser inciertas. Los expatriados fueron derivados a Londres-Gatwick y de ahí redistribuidos entre sus propias empresas. Debido a las contingencias y problemas señalados algunos aviones no pudieron llegar a Gatwick, aterrizando en Palma de Mallorca e incrementando el tiempo de evacuación de los expatriados. Para el 20 de enero se habían evacuado a 2000 personas en 44 vuelos de múltiples ubicaciones en el desierto del Sáhara.
6.- Recuperación y continuidad de negocio. La escalada informativa de la crisis pronto saltó a la prensa mundial, mezclando relatos de testigos con propaganda jihadista y rumores, con un fuerte impacto sobre la imagen de la empresa. Sin embargo, una vez concluida la acción militar de liberación de rehenes y contabilizadas víctimas y bajas, la Línea 3 de gestión en Stavanger cedió el testigo al Área de Negocio, responsable en materia de continuidad de negocio y recursos humanos. El mismo día se desactivó la Línea 1 de Hassi Messaoud y la 2 de Argel. Un fallo reseñable es que con el traspaso de competencias en Stavanger se cerraron los canales operativos en días anteriores, partiendo el equipo de Área de Negocio de 0 por ello, y perdiendo el valor de toda la información acumulada en los días del incidente, de gran utilidad para la estrategia de continuidad a corto, medio y largo plazo.
La gestión del incidente de In Amenas se puede considerar un caso de éxito en la coordinación multinivel en una empresa deslocalizada con expatriados en un entorno de riesgo. Los principales problemas, como se ha visto, se centraron en la obtención de información sobre el terreno para proporcionar una respuesta adecuada, mientras que la falta de formación del personal de la empresa en Argelia contribuyó a acrecentar este problema. Tampoco se tuvieron en cuenta variables contextuales y geopolíticas que pudieran elevar la percepción de amenaza y plantear la posibilidad de un ataque de estas características.
El caso de In Amenas resulta paradigmático tanto por la eficacia en la gestión una vez iniciado el ataque como por la falta de prevención y preparación con anterioridad al mismo. Como decíamos en el anterior artículo, no existen las panaceas, pero sí las medidas flexibles que garanticen el fin último: proteger la vida de los trabajadores y con ella, a la organización misma.