• Redacción GDCS

Éxitos y fracasos en la gestión de una crisis: el caso de Columbine"


Autor: Beatriz Gutiérrez - Phd/APP

Year 5 - Week 26

ISSN 2603 - 9931


La Escuela Secundaria Columbine está ubicada en Littleton, uno de los pequeños pueblos de los suburbios de Denver, Colorado. El 20 de abril de 1999, se produjo uno de los incidentes de tirador activo más mortíferos en la historia de los Estados Unidos. En ese momento, Columbine reunía a 1945 estudiantes, además de 120 profesores y 20 empleados administrativos. El edificio de una planta fue remodelado en 1992 con una adición de dos plantas, incluyendo una nueva cafetería, biblioteca, auditorio y más aulas. Está rodeado de tres aparcamientos y una vía que es el único acceso por carretera a la escuela (U.S. Fire Administration, 1999, 7).


A las 11:22 una explosión y un incendio en un paquete, a tres millas de la escuela secundaria, requirió la presencia de la unidad del departamento de bomberos que normalmente se encontraba a una milla de distancia de Columbine. El IED ralentizó el despliegue de bomberos y sus EMS en la atención a los disparos, que comenzaron sólo unos minutos después, cuando Eric Harris y Dyland Klebold comenzaron el ataque en su escuela secundaria. Cuando el tiroteo se desató, la mayoría de los estudiantes creyeron que era una broma, retrasando su respuesta inicial. Una vez que se hizo obvio que era un ataque, algunos profesores llevaron a sus estudiantes afuera, mientras que otros sólo pudieron atrincherarse, pero no hubo una notificación masiva desde megafonía. La única señal de emergencia en los primeros momentos del ataque fueron las alarmas contra incendios y sprinklers, activados debido al uso de dispositivos incendiarios y pequeñas bombas de tubo (Administración de Incendios de los Estados Unidos, 1999, 10). Debido al número de artefactos explosivos e incendiarios, y a que los atacantes se movían y disparaban dentro de la escuela, hubo muchas llamadas al 911 desde diferentes puntos de la escuela, lo que añadió información confusa sobre el lugar y el número de tiradores, que en algún momento se creyó que eran incluso ocho. Aunque se suicidaron alrededor de las 12:05, el continuo número de explosiones llevó tanto a las fuerzas del orden como a los servicios de emergencia a creer que el ataque seguía activo, impidiéndoles en primer lugar el acceso a la escuela, y concentrando en segundo lugar más capacidades de respuesta en los alrededores de la escuela (U.S. Fire Administration, 1999, 11), en lo que podemos considerar una excesiva convergencia de personal y recursos. En este sentido, podemos señalar claramente la falta de información interna fiable comunicada a los intervinientes públicos como uno de los aspectos más importantes, ya que desencadenó una cadena de fallos en la respuesta, convirtiendo a Columbine en un cambio de paradigma en la respuesta de emergencia y la gestión de crisis.


Hasta el momento del ataque, la escuela no tenía planes o protocolos específicos de respuesta en caso de incidentes de disparos activos, ya que el fenómeno no era tan común como lo fue más tarde. La planificación de emergencias se basaba en las alarmas de incendio, lo que significaba la necesidad de evacuar y se activaban los protocolos establecidos por el Sistema de Comando de Incidentes (ICS) (Moody, 2010, 1). El ICS, aunque de utilidad en la gestión de emergencias, ha demostrado ser demasiado rígido para dar respuesta en caso de incidentes del dinamismo de los incidentes de tirador activos. Este desajuste entre los planes, los elementos de crisis reales y la respuesta, constituye el primer fallo de gestión en la masacre de Columbine.


En consecuencia, no hubo una posible coordinación entre la escuela y los organismos externos de primera respuesta, aparte de los funcionarios de logística de la comunidad escolar asignados a Columbine, adjuntos de la Oficina del Sheriff del condado de Jefferson, alertados inicialmente por un vigilante y por diferentes profesores que llamaban a los teleoperadores del 911. La solicitud de ayuda mutua hizo una llamada pidiendo refuerzos, iniciando el segundo fallo del proceso de gestión. Este tipo de incidentes a gran escala, de estilo terrorista y con víctimas en masa, consume un gran número de recursos, tanto humanos como materiales -lo que se conoce como sobreconvergencia-, complicando el mando y el control del entorno operativo, y obstaculizando aspectos como el acceso y las salidas, la seguridad del perímetro o las áreas de personal (Moody, 2010, 39).


Este contexto se ve plenamente afectado, en primer lugar, por la capacidad de la organización para comunicarse con los encargados de la respuesta a las emergencias en tiempo y forma y, en segundo lugar, por la presencia de canales de comunicación comunes e interoperables que vinculan toda la estructura de mando y control. Desde el principio, los estudiantes y el personal de Columbine se pusieron en contacto tanto con el 911 -Policía del Condado de Jefferson- como con los Servicios Médicos de Emergencia/Departamento de Bomberos, duplicando la información y ralentizando un mando común. Ese fue otro de los fracasos en la gestión de crisis de Columbine: la falta de cooperación debido a la ausencia de protocolos de comunicación eficaces.


Un cuarto fallo en la gestión deriva también de las complicaciones en las comunicaciones, esta vez entre los intervinientes. La falta de radios interoperables obstaculizó la coordinación inicial entre las fuerzas del orden y el Departamento de Bomberos/Servicio de Emergencias, duplicando los puestos de mando. Aunque el Departamento de Bomberos estableció un puesto de mando, la policía, los primeros intervinientes en el lugar, estaban evacuando y concentrando a las víctimas en diferentes lugares. Esto condujo a diferentes áreas de triaje y zonas de asistencia (Administración de Bomberos de los Estados Unidos, 1999, 13), algunas de las cuales eran difíciles de alcanzar por las ambulancias, mientras que otras se encontraban inicialmente en posiciones de riesgo en la línea de fuego de los atacantes, y una de las principales en una "zona muerta" sin señal de radio y teléfono móvil (Rosegrant, 2001, 15). Además, un problema colateral añadido fue la falta de control sobre la información: un medio de comunicación local no autorizado emitió un llamamiento para que todos los servicios de emergencia del condado convergieran en apoyo en Columbine, lo que aumentó la sobreconvergencia de los recursos de personal en el área de la escuela secundaria.


La naturaleza del incidente y la respuesta resultante pusieron de relieve una vez más los problemas relacionados con los incidentes complejos y violentos y las operaciones de mando conjunto. Las emergencias de tipo terrorista plantean exigencias singulares a los proveedores de seguridad pública y exigen respuestas y tácticas no tradicionales, especialmente en presencia de múltiples víctimas. La lección está quedando clara: los encargados de la seguridad pública deben reevaluar las actuales estrategias de respuesta a la luz de las emergencias que, cada vez con mayor frecuencia, incluyen la violencia gratuita y exigen una respuesta coordinada y conjunta en materia de seguridad pública" (Administración de Incendios de los Estados Unidos, 1999, 2).


Algunos de los fallos identificados o las lecciones aprendidas después de Columbine señalaron la falta de un mando unificado al principio del incidente, lo que ralentizó una respuesta coordinada. Esto tuvo una importancia especial, ya que técnicamente el Departamento de Bomberos/EMS desarrolla tareas de apoyo a las fuerzas del orden, y se supone que están sometidas a las condiciones del entorno táctico para la asistencia a los operadores tácticos y la extracción y la primera asistencia a las víctimas. La falta de un comando unificado no sólo es en 1999, sino que incluso hoy en día, es un problema recurrente.


A medida que la teoría de la gestión de crisis ha ido evolucionando en los veintiún años de diferencia entre Columbine y la actualidad, existe una tendencia que pone de relieve la necesidad de una mayor relación entre los diferentes interesados que participan en este tipo de incidentes complejos: comenzando por el ejercicio conjunto entre los encargados de la respuesta inmediata privados y los primeros intervinientes públicos, y siguiendo con la capacitación conjunta regular de las fuerzas de seguridad, los servicios de emergencia y los departamentos de bomberos, de modo que la cooperación sea más fluida durante un incidente. De igual modo, este entrenamiento conjunto mejoraría aspectos como el tipo de equipamiento de protección, como cascos y chalecos balísticos, que debe utilizar cada interviniente (U.S. Fire Administration, 1999, 31), o qué modelo se adapta mejor a la estructura local -TEMS o RTFs de los SEM con protección policial-. En este sentido, Columbine desencadenó una serie de cambios en las tácticas policiales clásicas de respuesta a incidentes activos: demostró que no había tiempo suficiente para esperar a los equipos tácticos, mientras que las víctimas permanecían sin atención dentro de la zona de amenaza, cambiando el paradigma de aislar y contener la amenaza a aislar y contener con equipos de respuesta que proporcionaban una primera respuesta táctica y atención mientras llegaban los equipos tácticos- (Sanow, 2013)


Por último, la complejidad de ataques como el Columbine -que se repitió más tarde en Mumbai, Sandy Hook, París, Berlín o Nueva Zelanda-, representa también un riesgo para toda la cadena de intervinientes, desde los civiles hasta las fuerzas del orden y los servicios de seguridad. Un elemento común a estos ataques es que tienen lugar en lugares comúnmente definidos como objetivos blandos -bajas medidas de seguridad y baja percepción de la amenaza, que atraen a una gran cantidad de usuarios o clientes-, lo que los hace especialmente vulnerables a los incidentes de tirador activo. En su momento, se debería elaborar un plan previo para mitigar el posible impacto de estos incidentes recurrentes. La Escuela Secundaria Columbine carecía de cualquiera de estos planes, lo que constituyó una de las lecciones aprendidas más importantes después del ataque, pero que aún hoy no se aplica plenamente en muchas organizaciones, ni en los Estados Unidos ni en la mayoría de los países occidentales. Esto ha demostrado ser un importante paso adelante para la cooperación multiinstitucional y la mejora de los procedimientos de respuesta a las emergencias.


Bibliografía.

Hesterman, J. (2015). Soft target hardening. Protecting people from attack. Boca Raton: CRC Press. Retrieved from

Moody, T. (2010). Filling the gap between NIMS/ICS and the Law Enforcement initial response in the age of the urban jihad. Naval Postgraduate School.

Rosegrant, S. (2001). The shootings at Columbine High School: The Law Enforcement Response. Cambridge: Kennedy School of Government.

Sanow, E. (2013). Latest Active Shooter Tactics. Hedon Group. Retrieved from

U.S Fire Administration. (1999). Wanton Violence at Columbine High School. (Technical Report Series No. USFA-TR-128). Littleton. Retrieved from



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