El cliclo de gestión de Incidentes Armados en la empresa privada.

Year 3 - Week 38

ISSN 2603 - 9931

 

Tradicionalmente enfocamos los incidentes armados desde el punto de vista de las especificidades del atacante y del ataque, o bien desde el de la víctima y la gestión del incidente en base a la mitigación del número de bajas. Sin embargo, en múltiples ocasiones según señalan las estadísticas, las víctimas se encuentran en su entorno de trabajo, y por tanto, junto con la víctima es la propia organización la que también sufre el acto de violencia.

 

Por violencia en el lugar de trabajo (workplace violence) se entiende “a spectrum of behaviors, including overt acts of violence, threats, and other conducts that generates a reasonable concern for safety from violence, where a nexus exists between the behavior and the physical safety of employees and others, such as customers, clients and business associates, on-site, or off-site when related to the organization”[1]. En base a los factores tanto personales como contextuales o exógenos que la motivan, puede dividirse en tres grandes áreas: la que se produce derivada de relaciones personales normalmente relacionados con el ámbito familiar pero cuyos problemas se trasladan al puesto de trabajo, la relacionada con el empleador por motivos de fricciones personales o estrés laboral, y la relacionada con la organización como espacio físico o que desarrolla una actividad comercial y donde la acciones van más dirigidas contra este espacio físico que contra las personas que en él se encuentran[2], si bien éstas también pueden resultar heridas –caso de ataques como el coche bomba de la Casa-Cuartel de Zaragoza, en 1987. A todo ello podemos añadir una cuarta categoría cada vez con mayor relevancia, los actos de violencia que afectan a los trabajadores en cumplimiento de sus funciones fuera del puesto de trabajo, como es el caso de los business travellers y expatriados. De los incidentes de mayor gravedad que una organización puede sufrir encontramos los incidentes armados, y entre ellos, los tiradores activos o similares agresiones con distintas armas pero el mismo objetivo de producir un elevado número de víctimas mortales.

 

Entre los costes que sufrir un acto violento implica para una empresa, podemos mencionar los siguientes:

  • Pérdida de productividad. Sufrir un incidente armado puede significar el cierre de las instalaciones debido a daños físicos o a causa de la investigación policial, pero también debido a los daños personales y secuelas que dificultan la reincorporación y reanudación de la actividad. Por supuesto la pérdida de vidas humanas también redunda en pérdida de capacidad y, sobre todo, de experiencia dentro de la organización.

  • Pérdida del volumen de ventas, derivado de lo anterior, de una reubicación o incluso a causa de daños reputacionales.

  • Costes médicos y legales derivados de tratamientos e indemnizaciones a las víctimas, demandas por incumplimiento del deber de cuidado, etcétera.

  • Gastos en adquisición de medidas de seguridad física tras el incidente, tratando de mostrar integración del feedback.

  • Reputación, especialmente si queda patente que los sistemas de planeamiento y prevención no existían o no eran adecuados a la hora de proteger a trabajadores y activos. Ello también puede afectar a las relaciones de confianza con clientes, proveedores, etcétera.

Pese a que muchos de estos incidentes son inevitables, un correcto planeamiento y preparación por parte de la organización resultan claves para minimizar los daños, especialmente en términos humanos. Ello ineludiblemente pasa también por la formación específica y adaptada a las características de cada organización.

  1. Planeamiento. Cualquier incidente armado que tiene lugar en el espacio físico de una organización obedece a unos desencadenantes que son identificables, tanto si responde a estresores en el propio entorno de trabajo hacia trabajadores o usuarios como si se relaciona con el nivel de vulnerabilidad de la empresa de cara a ataques terroristas. En el primer caso nos enfrentamos a perfiles psicológicos determinados que van a sufrir de forma traumática situaciones de despido, casos de acoso, etcétera, derivando hacia posturas de venganza y crecientemente violentas, mientras que en el segundo determinados aspectos de la organización como su actividad o tipo de profesionales aproxima a una correcta evaluación de riesgo –por ejemplo, respecto a la amenaza terrorista un centro comercial o sala de conciertos conlleva mayor nivel de riesgos que una oficina de administración de una empresa del sector transporte-. Resulta fundamental conocer las distintas categorías de posibles atacantes y los detonantes para cada uno de ellos para poder identificarlos de forma temprana. En este sentido, es necesario algo que vaya más allá del plan de emergencias de la organización en pro de incluir estrategias más proactivas y especialmente teniendo en consideración el tipo de situaciones a enfrentar en una situación de estas características: evacuaciones, escondites, atención a heridos, etcétera. ASIS International recomienda en su Comprehensive Emergency Management Program tres bloques a considerar y prever: planeamiento en emergencias, planeamiento de respuesta y recuperación, y planeamiento para la continuidad del negocio, abarcando así el pre-incidente, durante el incidente y el post-incidente, tanto desde el punto de vista interno de la organización como desde el punto de vista reputacional y de negocio.

El planeamiento debería incluir mínimamente cinco estadios: a) creación de un equipo permanente de gestión de crisis, b) evaluación de la situación, revisable periódicamente por el equipo de gestión de crisis, c) determinación de objetivos, fines y tiempos, d) desarrollo, preparación, revisión y aprobación del plan, y e) implementación y mantenimiento del plan. Países como Estados Unidos incluyen en su legislación la inclusión obligatoria en las estructuras de determinadas organizaciones como instituciones educativas del ICS (Incident Command System), que define los roles en la gestión del incidente desde que éste se inicia hasta que los primeros respondientes autorizan el fin del confinamiento, incluyendo en el proceso a todos los miembros de la organización según su conocimiento de la misma, desde el personal de seguridad y mantenimiento a la directiva. Finalmente, el plan debe ser específico para cada organización de acuerdo con sus fines, su tipo de operaciones, su patrimonio y personas a su cargo: un incidente de tirador activo es dinámico por su naturaleza, y se adaptará al entorno, por lo que el plan de acción debe seguir la misma pauta según las especificidades de la entidad. En este sentido, la necesidad de sistemas de notificación masiva que permitan alcanzar a todos los trabajadores dentro y fuera de las instalaciones con un mensaje de alerta e información básica de que un incidente armado está teniendo lugar, resulta clave; este tipo de sistemas están en vías de implantación en numerosas entidades en los últimos años.

  1. Preparación-Se basa en la mitigación de la amenaza a través de la gestión de riesgos, incluyendo variables psicológicas, emocionales y físicas que intervienen también en el ataque, así como una perspectiva que va de la organización al nivel individual, pasando por la cooperación con primeros respondientes, etcétera. Basada en el planeamiento, la preparación debe incluir cinco aspectos: a) prevención, con la disposición de medidas destinadas a proteger, tales como técnicas de CPTED; b) protección con medidas de seguridad multi-capa que integren medidas que vayan de la seguridad física a los equipos de vigilantes de seguridad y sistemas tecnológicos (iluminación, sistemas de detección y alerta temprana, protecciones perimetrales, controles de acceso electrónicos, etc.); c) mitigación; d) respuesta y e) recuperación. Centrándonos en las tres primeras, la prevención incluye aspectos como las políticas de gestión de violencia en el puesto de trabajo, alerta temprana o medidas de seguridad física y barreras. La protección se basa en las medidas que reducen tanto el riesgo como los efectos de un incidente armado, medidas tales como sistemas de vigilancia y detección, seguridad privada, elaboración de procedimientos, etc. La mitigación se produce una vez que las dos anteriores han fallado y se orienta, ante una situación de ataque, a minimizar los daños y efectos del ataque: evacuaciones, confinamientos, etcétera, entrarían en esta categoría; para ello, parte de la base de la identificación de gaps o vulnerabilidades a través de un proceso de evaluación de riesgos y amenazas que identifique qué elementos no han sido todavía tenidos en cuenta en el plan de emergencias contra incidentes armados y qué medidas se deben tomar para su resolución, sentando las bases para programas que formen al personal en la gestión -respuesta- al incidente de producirse.

  2. Gestión. La clave de la gestión de un incidente armado, independientemente del rol de la víctima potencial, radica en la concienciación y el entrenamiento, pues de ello deriva estar mentalmente preparado para tomar decisiones rápidas e incluso simultáneas que permitan sobrevivir al ataque. Esta fase, asimilada a la fase de respuesta, señala la habilidad para responder y si es posible neutralizar la amenaza que un tirador activo representa para la organización, incluyendo apoyo en la medida de lo posible a los primeros respondientes, asistencia primaria en control de hemorragias masivas a heridos en los momentos iniciales del ataque y en condiciones de seguridad, etc. En esta fase la automatización de respuestas es básica, y ello es una competencia que exclusivamente se adquiere a través del entrenamiento, los ejercicios y, a ser posible, los simulacros, del mismo modo que entrenamientos como evacuaciones en caso de incendio se han convertido en obligatorias. Así, formaciones en protocolos como Run-Hide-Fight o CASIM contribuyen en gran medida a la mejora en la capacidad de toma de decisiones de cara a la autoprotección y asistencia o en la comunicación del incidente tanto a nivel interno como externo (a los primeros respondientes) preparan a los miembros de la organización para actuar con inmediatez en incidente estadísticamente improbables pero con un alto grado de letalidad.

  3. Post-gestión. Este estadio incluye la denominada recovery (recuperación), a su vez basado en el plan de continuidad de negocio. Mientras que la respuesta se da durante el incidente, en coordinación con los primeros respondientes, la recuperación se produce para mitigar los riesgos derivados de haber sufrido un incidente armado, tanto en términos de daños físicos y personales como de negocios y reputacionales. La recuperación debe incluir un planeamiento a corto, medio y largo plazo, que permita limpiar y reparar instalaciones, proveer asistencia médica y psicológica a las víctimas de la organización para facilitar superar el trauma y, en su caso, facilitar su reincorporación, y, en general, restaurar las funciones clave de la entidad para recuperar la capacidad de operar de la misma en el menor tiempo posible. Para ello, los planes de contingencia y mitigación son fundamentales, tales como trabajadores temporales, relocalización, equipamiento de sustitución, etcétera, así como un sistema de comunicación en situación de crisis que contribuya a mantener la imagen, la transparencia y el compromiso con la seguridad de la organización tras el incidente tanto para con los trabajadores como para con los usuarios.

Recomendaciones.

  • Los incidentes armados son marginales en países con legislaciones restrictivas en cuanto a tenencia de armas de fuego, sin embargo, su letalidad es desproporcionada en relación a su número. A ello se une que no sólo las armas de fuego son susceptibles de ser utilizadas en este tipo de incidentes. Armas blancas o de caza también puede provocar incidentes con múltiples víctimas.

  • Es responsabilidad de las organizaciones velar por la seguridad de sus empleados y usuarios (duty of care) durante el desempeño profesional de sus funciones, tanto en el lugar de trabajo como fuera del mismo -caso de los viajeros frecuentes y expatriados.

  • Los planes de autoprotección deberían contar con un anexo específico frente a incidentes armados en el lugar de trabajo, contemplando escenarios que vayan de la violencia personal al ataque terrorista, breves, funcionales y cuyos fundamentos puedan diseminarse entre los principales agentes de la organización.

  • El plan frente a incidentes armados debe basarse en criterios de preparación revisable y actualizable, evaluación de riesgos y amenazas y medidas de autoprotección frente a este tipo de incidentes. Dicho plan también debe considerar los aspectos relacionados con la recuperación y continuidad de negocio, reubicación, nuevas contrataciones o adquisición de equipos, así como sus costes, impacto sobre el negocio y la confianza de clientes o proveedores, etcétera.

  • Los miembros de la organización deberían recibir entrenamiento específico en la gestión de este tipo de incidentes de cara a mejorar la rapidez de toma de decisiones tanto de cara a la propia supervivencia como a la asistencia primaria a heridos en condiciones de seguridad durante dicho tipo de incidentes armados.

  • Son recomendables las auditorías periódicas -aunque no obligatorias- que evalúen tanto la adecuación del plan de respuesta respecto a la organización, como su estructura, mecanismos de implementación, sistema de formación y ejercicios y resultados, de cara a la resolución de posibles inoperancias en el mismo.

 

 

 

[1] ASIS (2011), Workplace Violence Prevention and Intervention, p. 5.

 

[2] Doss, K., Shepherd, D. (2015). Active Shooter. Preparing for and responding to a growing threat. Butterworth-Heinemann, Walthman. P. 11-14.

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