“Why does it take disasters to trigger change? ”: las dificultades adaptativas que supone el nuevo m

Year 2 - Week 4

Pearl Habor, Vietnam y el 11-S tienen algo en común: fueron tres desastres provocados por fallos estratégicos y de inteligencia sufridos por los Estados Unidos en tres épocas diferentes, y que condujeron a cambios adaptativos tanto en su proyección exterior como en la configuración de sus parámetros de seguridad nacional. Entenderemos el concepto desastre como aquella situación que conlleva un elevado número de víctimas y un fuerte impacto social y económico en un colectivo concreto, sea éste una entidad pública como un Estado, o privada como un grupo empresarial, etcétera.

Por qué los desastres provocan el cambio.

Tomando por como punto de partida para nuestro análisis el marco teórico expuesto por Johnson y Madin en “Paradigm shifts in security strategy: why disasters trigger change?”, varios son los motivos por los que son los desastres los que provocan el cambio en los paradigmas de seguridad, y todos ellos se hallan vinculados a una variable: las organizaciones, sean del tipo que sean, tienden a mantener el statu quo, y sólo considerarán la opción de adaptarse a una nueva amenaza de forma reactiva, tras una pérdida importante de recursos humanos o crematísticos. Así, Johnson y Madin apuntan a cinco factores: 1) respuestas sensoriales: los peligros hipotéticos que no son percibidos a través de los cinco sentidos fallan como elementos movilizadores del cambio y de la adaptación a la amenaza; 2) predisposición psicológica a mantener el statu quo como zona de confort frente a la incertidumbre de un cambio provocado por una hipotética amenaza –que, en relación con el punto anterior, no se percibe cognitivamente-; 3) enrocamiento de las figuras de liderazgo en la organización, que temen al cambio por su potencial desestabilizador sobre la estructura de poder; 4) los comportamientos organizativo, procesual y burocrático resisten al cambio o al menos lo ralentizan; 5) las dinámicas de poder internas a las organizaciones desincentivan las inversiones en capital humano y económico frente a amenazas invisibles[1].

El nuevo modelo terrorista como desastre.

El terrorismo no es un fenómeno nuevo. Aparece como categoría táctica en el siglo XIX entre los anarquistas rusos que se oponían al régimen de los zares. A lo largo de ya casi 150 años ha mudado su fisonomía de este terrorismo nihilista que tenía en el magnicidio a su protagonista, al terrorismo de liberación nacional y los pistoleros que asesinaban a las fuerzas del orden, pasando por el terrorismo de nueva izquierda que añadió el secuestro al catálogo táctico, y finalmente, el terrorismo islamista que ha usado prolijamente el terrorismo suicida, los artefactos explosivos improvisados y, en los últimos tiempo, las armas de fuego en forma de incidentes de tiradores activos. Las respuestas nacionales e internacionales han sido mayoritariamente reactivas: sólo se han producido tras percibir sensorialmente que la amenaza era una realidad tangible plasmada en víctimas, pérdidas económicas en forma de extorsión o de desmovilización de los mercados, etcétera.

Si el terrorismo no es un fenómeno nuevo, ¿a qué se debe la falta de proactividad? En primer lugar, a las variables sensorial y psicológica. Nombres como el 11-S, el 11-M o el 7-J han perdido sentido con el paso del tiempo, se han difuminado en las memorias, haciendo que la amenaza parezca menos real, menos tangible. El enemigo que ya se concebía como cercano volvió a convertirse en lejano entre 2005 y 2013, periodo en el que al-Qaeda se movía en la periferia de Europa, pero lo suficientemente debilitada y asediada por problemas internos –como la cuestión sucesoria tras la muerte de bin Laden- como para atacar en el corazón del viejo continente. Psicológicamente, la crisis económica sucedió en la preocupación de la sociedad occidental al riesgo del terrorismo internacional. Y es la presión social la que determina las agendas políticas, el compromiso de los líderes y el movimiento de las maquinarias burocráticas. Cuando “11-S”, “11-M” y “7-J” fueron sucedidos por “Charlie Hebdo”, “París”, “Bruselas”, “Niza” o “Berlín”, ya se había producido el desastre. Incluso “Estambul” parecía estar más cerca. Tras estos nombres se comenzó a asociar la amenaza tangible del Estado Islámico como heredero de la primera oleada jihadista en la década anterior: un Estado autoproclamado que –pese a su ilegalidad internacional- controla un territorio físico entre Siria e Iraq, lo cual le permite contar con una base real de entrenamiento y una capacidad logística y de captación de adeptos hasta ahora impensable. Si controla territorio, es una amenaza tangible: la amenaza tiene un espacio físico de referencia. Pero, y aquí es donde probablemente viene el principal elemento de cambio, el autoproclamado Estado Islámico cuenta con un dominio absoluto de los mecanismos de movilización y propaganda que la era digital ha proporcionado, y ello ha derivado en la expansión de un nuevo modelo de jihad, basado en la autoradicalización digital, sin parangón hasta la fecha, con una consecuencia operativa: la jihad individual sobre objetivos blandos con gran repercusión mediática por el alto número de víctimas y lo espectacular de la táctica empleada.

¿Cómo adaptarnos ante el riesgo de un nuevo desastre?

La amenaza tangible parece afectar tanto a organizaciones públicas como privadas. Efectivamente, los ataques sufridos en Europa en 2015 y 2016 han provocado cambios en las políticas de seguridad de los Estados afectados. Como ejemplo ilustrativo, Francia continúa en estado de emergencia y tras los ataques de noviembre de 2015 comenzó a participar en las operaciones militares en Siria contra el Estado Islámico. ¿Pero qué sucede a pie de calle? ¿Estaríamos preparados para un nuevo ataque como el de la Sala Bataclán en alguna de las salas más conocidas de Madrid o Barcelona? Desgraciadamente, la respuesta más plausible es que no. Psicológicamente las organizaciones se escudan en el “no me va a tocar a mí” para evitar tanto la inversión en recursos como enfrentar un riesgo que es improbable, pero que ya se ha materializado en otros lugares.

¿Cómo anticiparnos como organización al desastre? Una de las claves es la prevención, y ello es cuestión de asumir la necesidad de inversión tanto en infraestructuras como en formación, orientada a conocer la amenaza, cómo opera y su casuística para poder detectarla en sus estadios iniciales, y si la detección falla, cómo manejar la amenaza ya convertida en acción hostil. Pero la detección no es una pieza monolítica, sino que requiere, en muchos casos, de un cambio en la estructura de la propia organización. Si el terrorismo jihadista de nueva oleada presenta una estructura en red, una respuesta organizativa jerarquizada posiblemente será inadecuada. Ello no significa que los procesos de toma de decisiones no deban seguir una cadena de mando, sino que los flujos de información deben adaptarse a la amenaza y seguir también patrones en red, estableciendo canales de comunicación fluidos entre todos los niveles de la organización, de forma bidireccional tanto horizontal como vertical, y lo que es de no menor importancia, canales de comunicación con el exterior, entre organización privada e institución pública, como son las fuerzas de seguridad o efectivos sanitarios. La contemporización es clave: la información no sirve de nada si no se transmite a la velocidad necesaria.

Sólo a través de un proceso integrado de asunción de costes, formación ajustada a la casuística pero lo suficientemente flexible como para adaptarse al caso concreto, y fluidez en la transmisión de información a todos los niveles se puede prevenir que un ataque como los que ya han tenido lugar en Europa se convierta en nuestro particular desastre.

[1] Johnson, Dominic, y Madin, Elizabeth (2008), “Paradigm shifts in security strategy. Why does it take to trigger change?”, en Sagarin, Raphael, y Taylor, Terrence, Natural security: a Darwinian approach to a dangerous world”, University of Chicago Press, pp. 209-239.

[1] Para profundizar en estos aspectos, Ibidem, pp. 219-224.

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